「国美の争い」が民間服務企業の社長の検討を引き起こした&Nbsp ;マネージャー：ヘルパーOR相手

　話題1

「国美の争い」をどう見るか、それはどんな啓示をもたらしたのか。

陳義紅：この話題はとても面白いです。私は「国美の争い」の陳暁とは正反対で、陳暁は創始者が戻ってきて国美に買収され、最後にマネージャーになりました。私はマネージャー（李寧で15年間働いた）から創業者になりました。

黄光裕と陳暁のどちらが正しいかというと、私個人は本当に正しいか間違っていないかの問題だと思います。実際、彼らの出発点はすべてこの企業が良くて、すべて自分の企業価値を最大化したいと思っています。

周少雄：私もこのケースをいくつか見ましたが、あまり関心がありませんでした。私たちに与えられた啓示は、七匹狼はすでに上場しており、公の会社でもあります。私は永遠に企業の支配者ではありませんか。時間と環境の変化につれて、必ず変化します。どう変わっても、肝心な問題は企業がビジョンを作ってみんなが共感できるようにすることだ。ブランドを作って、何を伝えますか。七匹の狼にとって、服を着るともっときれいになり、服の質がよくなると同時に、私たちの服は文化現象を伝えなければならない。生活をもっと美しくし、みんなに美しさを体験させることだ。企業のブランド宣伝の価値観は共感できるものであり、これらが消費者に影響を与え、消費者のために価値を創造することができれば、みんながこの理念のために働いている間に、この矛盾は絶えず解消され、調整されることができると思います。

馬春林：「国美の争い」は多くの人に「マネージャーの色が変わった」と言わせたが、真実はそうではなく、マネージャーと創始者の間の矛盾はそれほど大きくなく、「国美の争い」はそれを拡大した。このことは特例としか言いようがない。企業の創始者が自分で事故を起こしたのだから、そうでなければこのような局面には出られない。このことは、企業の創始者がまず合法的な経営を知っておくことを示唆していると思います。

コメント：国美の争いについて、負けたのは上場企業かもしれないが、勝ったのは現代ビジネス文明だと評価する人がいる。{page_break}

　話題2

職業マネージャー制度の国内での発展状況はどうですか。民間企業、家族企業を主とするアパレル業界では、この管理体制の導入が必要なのだろうか。

陳義紅：ヨーロッパ資本市場が活発で、会社を買収してからキャリアマネージャーチームに招待できる現象があるが、中国では難しく、お金をもらってから優秀なキャリアマネージャーを招待できるわけではない。民間企業を見てみると、モルガン・スタンレーに聞いたことがある。彼らはなぜ私たちの企業に投資したのか、実際にはまず創業者を重視し、創業者の背景、過去の業績を見ている。

国内市場経済には創業者とマネージャーが言っても三十数年の時間があり、国有企業には創業者とマネージャーの概念がない。実際、国内の会社のガバナンス構造は、私たちの会社法を含めて、欧米ほど健全ではありません。私たちには適応するプロセスが必要です。

中国はいったいどんな構造なのか。私たちは今もよく見えませんが、私たちの今日の話題は創業者とマネージャーです。特に中国では、私たちのキャリアマネージャーチームはまだ未熟で、まだしばらく行かなければなりません。私は少なくとも10年から15年はかかると思います。みんなの考えが変わるから、あるいは初代創業者が死んでから、中国のキャリアマネージャーチームができるようになった。

周少雄：企業の発展には必ずマネージャーという役割が必要です。私たちは企業をしています。あなたはこれがあなたの事業だと思っています。創始者になりたいし、経営者になりたいです。もしあなたの能力がうまくできれば、あなたはやっていくことができて、企業の発展にもっと良いかもしれません。しかし、もしあなた個人の能力がだめで、時代が発展していることを発見して、競争環境が変化していることを発見して、あなたはあなたの能力が足りないと思って、あるいはあなたは他の人があなたよりよく働くことができると思って、あるいはあなた自身が疲れて滑走路を転換したいと思って、あるいはあなたが自分の生活をもっと面白くしたい時、きっとマネージャーが必要で、これは回避できない問題です。

企業家にとっては、退職するまでマネージャーを探す必要があります。この人が家族の伝承であれ外部の雇用であれ、企業を秩序立てて経営することを目標にしています。これはみんなが捨てられないコンプレックスです。

馬春林：キャリアマネージャーは最初にアメリカで生まれ、現在では欧米や日本、韓国などで非常に成熟して発展しています。キャリアマネージャーの資質要件は非常に高く、彼は単なる技術専門家ではなく、リーダーシップ芸術に精通した専門家でもありません。彼らは古い成果のある管理作業に適任するだけでなく、自分のチームを力強くリードして、心を合わせて既定の目標を達成すると同時に、常に新しい挑戦を迎える準備をしています。

現在、国内のマネージャーの多くは「職業」とは言えず、ある分野で一定の経験を持つ人が多い。

アパレル業界もマネージャー不足に困惑しており、多くの企業家が「一将校は求めにくい」と愚痴をこぼしている。アパレル業界にとって、キャリアマネージャーを導入する必要があるかどうかは、各企業の現実と将来の発展目標によって決まるべきだ。

コメント：民間企業に対して、変革の過程を与えるには、多くのファミリー企業の創業者がすでに意識しているかもしれない。

話題3

創業者とマネージャーの関係はどのように調和していますか。

陳義紅：マネージャーと創始者はきっと衝突していることがあります。私と李寧を含めて、私は会社を経営していた時も彼と衝突したことがありますが、一つ、この衝突の出発点を見て、本質的なもので、例えば一人の人柄が正しいかどうか、それによってみんなの観点を評価します。もし出発点がすべて正しいならば、「一本の道はローマに通じる」という言葉があり、今日の業績が明日の業績を代表するとは限らない。観点が違うので、誰が誰に間違っているのかは評価できない。

国内ではプロマネージャーチームの建設を推進しているが、プロマネージャーも実際には一定の条件を備えなければならない。第三に、彼はチームを動かすことができる。

個人的には、本当にキャリアマネージャーになるには、自分の位置を間違えないで、自分を創始者にしてこそ、チームをうまく連れていくことができると思います。私は李寧で働いていたとき、本当に会社を自分の子供として育てていました。

もしあなたのマネージャーがこの仕事を自分の事業と思っているなら、それはあなたの福分です。しかし、今では多くのマネージャーが入ってきた時、彼のキャリアはどうなのか、彼の給料はどうなのかという話が多くなっています……。

本当のキャリアマネージャーが話したいのは、企業が彼に求めていること、企業が彼に5年間の発展を求めていること、彼がこの企業にどのような価値をもたらすことができるのか……というキャリアマネージャーは少なすぎる。

実際、企業が与えたものと彼が企業にもたらしたものは対等であるべきで、そうすればプロチームが建設されることができる。私は李寧で15年間働いて、私は本当にあまり蓄積していませんが、私が重視しているのは李寧が私に1つの会社を管理し、1つの会社の価値を創造するためのプラットフォームを与えてくれたことで、これで十分だと思います。

周少雄：創業者とキャリアマネージャーはなぜ違う見方をしているのか、なぜ衝突しているのか、価値観のアイデンティティに調和が必要な問題があるのではないかと思います。もしマネージャーが彼が来たのは利益のためだと思って、給料の話だけをしていたら、この関係は実際には永遠に緊張していただろう。価値観の構築で合意できなければ、この中の衝突は永遠に続くだろう。

私たちはよく企業文化の建設について話しますが、実際には職業マネージャーと創始者の間の矛盾は往々にして企業文化に対するアイデンティティに問題があるためであり、もちろん社会のルールや法的構造の問題である可能性もあります。法的構造は価値に対する認識が一致することを制約するものではなく、その間にも多くの方法でこの構造を破壊することができます。また、創業者とマネージャーの間の利益のバランスもきちんと処理しなければならない。結局、創業者は自分の利益に対する見方があり、マネージャーも自分の利益に対する見方がある。また、みんなのやり方の違いによって、衝突することもあります。

創業者とマネージャーの衝突は繰り返されるので、肝心なのはどのような心理状態で向き合うか、ビジョンからゆっくりと押し戻すことだと思います。皆さんは企業価値観で合意しなければなりません。

馬春林：創業者とキャリアマネージャーとの間に矛盾があるのは普通で、肝心なのはどのように協調するかにかかっている。規範的な管理制度で運用できれば、その間の矛盾はうまく処理できるだろう。

コメント：理性だけが正しい決定を下すことができる。創業者であれキャリアマネージャーであれ、市場のルールに従って仕事をしなければならない。