어떻게 화를 잘 내는 사장에 대응합니까?

나는 진회장을 처음 만났을 때, 그는 방금 부하에게 화를 내며 화가 나서 회의실로 들어갔다.

회장은 산동인으로 사람됨이 강직하고 정열적이며, 말과 행동은 언제나 급박하게 한다.

인사하고 자리에 앉은 후, 그는 먼저 사과의 뜻을 표했다. "지금은 경제 상황이 좋지 않아, 나는 스트레스가 큰 성깔도 컸다. 그러나 몇 년 동안 많이 좋아졌는데, 만약 어쩔 수 없이 화를 내지 않았다면 그'참아'는 증언할 수 있다"고 말했다.

말을 할 때 그는 머리를 벽 위의 ‘ 참아 ’ 자로 돌렸다.

이 글자의 칼을 참으면, 나는 그의 이야기에 이어서 계속 이야기를 나누었다. 만약 꾹 참으면 원한이 쌓여 몸에 불리할 수도 있다. 그러나 참지 않으면 부하와 동료를 다치게 하기 쉽다.

그는 “ 정말 방법이 없다.

산하 16개 회사를 위한 바둑 관리를 위해 3년간의 시간을 탐색하여 고효율적인 관리 패턴을 거쳐, 심지어 반드시 집단화 규범화 관리를 할 수 있지만 산하의 생산업체와 판매사들은 심지어 집단 직능 부문의 사람이라면 협조하지 않으며, 모두 왕으로 삼고 싶어한다.

아니, 아까는 담보에 대한 일인데, 재무부문 사람들을 한차례 꾸짖었다. 지금 현금 흐름이 긴장되어 있어서 우리는 원칙적이고 유연하게 은행과 협력해야 한다. 하루 종일 책과 앞을 보고 좋은 기회를 가져서는 안 된다.

확실히 문제가 없다면 기업이 아니라 파라다이스다. 기업을 하는 것은 결코 이런 티격태격하지 않을 수 없다.

최근에는 기업이 위기 속에서 전환하는 추세를 토론하지만 관리나 업무의 전환형이나 그의 본질은 인간의 전환형이다. 그러나 인간의 관념과 행동의 변화는 인간성을 극복해야 하는 많은 결함이 필요하다.

이것은 하나님의 인간의 소홀함이다. 그는 공정이 끝나지 않았을 때, 우리 반제품 아래에 우리를 게으르고 게으르고 게으르고 탐욕스럽고 좁은 일생을 우리들의 좌우에 동반했다.

물론, 우리의 마음속에도 더 많은 인간적인 광휘일 수도 있고, 사천지진에서 우리가 본 것처럼 많은 사람들이 자신들의 재산과 힘에 힘입어 남을 돕고 자신도 즐겁다.

그래서 인간의 초반은 선량하고 악랄하지 않고 후천환경의 조화를 완전히 보고 있다.

내가 이렇게 말하자면 진회장의 화가 정말 가라앉았다.

그래서 나는 그에게 20분 동안 시간을 달라고 부탁했다. 나는 있다.

알 수 없음:

1. 맥켄석은 한 가지 일을 7번을 말해야 기억할 수 있다. 또 한 가지 정보는 구두 를 거쳐 한 번 전달하면 절반 정도 줄어든다. 따라서 전체 직원의 소통 루트가 부족하면 그룹 본부를 멀리 떠난 사람은 당신의 상상법과 의도를 전혀 모른다;

2. 직원들을 변혁에 참여시키기 위해 그는 회사와 회장의 생각을 이해하고 싶을 뿐 아니라 그 변혁이 그에게 무엇을 의미하는지 더 알고 싶다 (What'sinitforme), 일이 어려워질 수 있을까, 대우가 높아질 수 있을까, 새로운 방법을 배워야 할까, 앞으로 내가 탈락할 것인가?

3. 100명이 당신의 변혁에 적극 참여를 원하지 않는다면, 그 중 60명은 그 위에 대답을 해주지 않았기 때문이다.

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가능:

1. 능력은 개인만을 겨냥한 것이 아니라, 당신의 기업이 새로운 조건에 필요한 조직력을 갖추고 있는지 살펴보는 것이다.

재고 주관은 뇌봉처럼 매일 주동적으로 전화를 걸어 판매, 시장, 구매 계획과 상황을 잘 파악할 수 없다. 사실, 당신은 생산과 판매의 연결된 정보시스템을 세울 수 있으며, 재고 주관은 언제 생산판매 정보를 파악할 수 있도록 관리하는 프로그램으로 재고품을 잘 관리할 수 있다.

2. 능력은 자금, 팀, 시간, 도구, 방법 등 다양한 자원도 포함돼 있다. 이러한 조건이 갖추지 않았을 때 다수가 기다림과 회피하는 것은 현실이다.

3. 변혁을 원하지 않는 100명 중 30명은 개인과 조직력의 문제로 참여를 제한했다.

원하지 않다:

1. 재치 넘치거나 재치 부우자 외에는 변혁을 좋아하지 않는 경우가 많기 때문에 각종 격려 조치에 인색하지 말아야 한다. 일단 집단화와 규범화 관리를 추진하면 제때에 격려해야 한다. 변혁을 방해하는 사람에게 필요한 인사안배를 통해 해결해야 한다.

2. 문제는 앞 3줄에서 나오고, 근원은 주석에 있다.

지도자의 수범은 영원히 기업문화를 조성하는 근거이다. 한 차례의 변혁에 대해서도 마찬가지다. 직원들이 관리팀을 보는 사람들의 의견이 불일치하면, 모두가 너의 변혁을 진실하게 만들지 않을 것이다.

3. 변혁에 참여하기 싫은 사람들 중, 마음만 꺼리는 것은 사실 10명이다.

이 단락의 말을 마치고 나는 진회장에게 이 세 가지 문제에 대한 그의 견해를 말해 보라.

진회장은 그의 펜을 내려놓고 일어서서 내가 방금 그린 삼각형 옆에 거꾸로 삼각형을 그렸다.

그는 “ 나의 시간 분배가 너에게 말한 것이 딱 반대였다.

당신이 들어 온 100명이 변혁에 참가하지 않는 예에서 60명은 원하지 않는다고 생각했기 때문에 욕까지 하고 30명은 개인력이 부족하고 공부와 훈련이 필요합니다. 10명은 내 생각을 잘 모르는데, 결국 몇 년 동안 그룹화와 규범화 관리를 반복하고 있습니다.

너의 지금 생각은 좀 다르니, 내가 그에게 묻겠다.

그는 줄곧 솔직하게 대답했다: 나는 아직 너의 삼각형이 틀림없다. 하지만 나는 지금 이 몇 시까지 의식하고 있다.

첫째, 욕은 원하지 않는 문제를 해결할 수밖에 없고, 가장 많은 부분의 문제를 해결할 뿐이다.

둘째, 본래 간부와 직원들의 개인적인 능력은 주요 문제라고 생각했는데, 지금 보기에는 조직 능력은 마찬가지로 부족할 수 있다. 만약 능력이 부족하면 욕으로 해결할 수 없을 것이다.

셋째, 갑자기 깨닫는 것은 사춘기 아이들의 역반심리처럼, 때로는 말을 많이 듣게 되니, 나는 소통을 바꾸는 방법이 필요할 것이다.

이러한 전환형이 그들에게 어떤 영향이 있는지 이해할 수 없다면, 열정적으로 참여하는 것은 비현실적이다.